It’s lonely aan de top – maar hoeft dat wel zo te zijn?

 23 mei 2023 –

Leidinggeven is een eenzame job hoor je wel vaker. En ik kan er zelf ook van getuigen. Jij bent vaak de laatste (wo)man standing. Jij ligt er ‘s nachts van wakker als de cijfers niet goed zijn. Jij bent bezorgd om je medewerkers en maakt ten koste van je eigen tijd, toch weer tijd voor een gesprek. Omdat het nodig is. Je checkt energieprijzen, de beurs, de stand van de rekeningen, stuurt de haatberichten op facebook bij, legt de laatste hand aan een projectvoorstel dat pas in 2025 van start zal gaan. En je moet vaststellen dat er nog zo weinig zekerheden zijn. Toch moet je elke dag opnieuw moedige en soms moeilijke beslissingen nemen.

Leiden in woelige tijden is misschien nog meer dan anders een eenzame job. Toch hebben we die mensen die het lef hebben om leiding te geven zo nodig. Dit is de motivatie waarom wij vanuit HUMMUS een opleiding delend leiderschap in de wereld hebben gezet. En na de eerste edities blijkt dat wat we bedacht en bedoeld hadden nog zoveel meer is.

Eenzaamheid gaat op de schop

We leren in deze training mensen om leiderschap te delen. Dat vraagt een inspanning, niet alleen van wie leidt maar ook van wie volgt om op een andere manier met verantwoordelijkheid, met initiatief en met vertrouwen om te gaan. We leren leiders een andere kijk op groepsdynamica. We experimenteren met tools voor inclusieve besluitvorming en conflictresolutie. We spreken over psychologische veiligheid en hoe je daar als leider een rol in kan spelen. We hebben het over machtsdynamieken en onze eigen blinde vlekken daarbij.

De leiders die wij daarin opleiden, vertellen hoe zij na de training proberen, zoeken en tenslotte vaak ook een heel andere manier vinden om samen te werken.

Daar gaat de één- van eenzaamheid. Ze zijn al met meer in de organisatie die leiding willen ‘geven’ aan een project, een idee, een groep mensen.

“Ik ben niet meer bang van de nee-stem of de andere mening. Ik kan er rustig naar luisteren nu en er zelfs toe uitnodigen.”

In ons HUMMUShuis komen voor zo’n training 12 mensen bij elkaar. Twee keer twee dagen en tussenin ontmoeten we elkaar online voor supervisie. Elke groep heeft op het einde van de rit mailadressen uitgewisseld, sommigen gaan elkaar ook terugzien, anderen hebben een afspraak gemaakt om elkaar tot steun te zijn. Wat er ontstaat als je leiders samenbrengt is ook een samenhorigheidsgevoel, even ‘onder leiders’ zijn en vrijuit kunnen spreken, je zorgen delen, tips uitwisselen over wat werkt. Als trainer zie je dit groeien en doordat we de tools van deep democracy gebruiken, vormt dit samen-gevoel zich al snel. Daar gaat de -zaam- van eenzaamheid.

“De samenstelling van de groep, vooral leidinggevenden, werkte heel fijn en zorgde voor herkenning.”
– Pieterbas Buijs,Teammanager Welzijnskwartier (Nederland)

En bovenop dit vertoeven leiders even in een heel andere context. Een heel andere plek. Iemand zei het zo: “Als ik hier binnenkom, is het of ik een ander universum binnenstap”. Toch bouwen we in onze trainingsaanpak zeker geen wereldvreemdheid in. Integendeel: alle praktijkvragen en casussen zijn welkom en we besteden veel aandacht aan wat heet ‘de transfer naar de werkplek’. Toch is het een soort kantelpunt voor de aanwezigen. Leren en zeker leren in groep stimuleert andere gebieden in ons zenuwstelsel, we gaan coreguleren met anderen en dat brengt rust. We ervaren de weldaad van stofjes als oxytocine (het knuffelhormoon) wanneer we elkaar aanraken (en dat hoeft zelfs niet fysiek te zijn, een blik van herkenning volstaat) en serotonine (het gelukshormoon) als we samen een oefening tot een goed einde te brengen, als we iets nieuws leren dat ons blij maakt, als we lachen aan de lunchtafel. En daar gaat de -heid. Deelnemers getuigen hoe ze in een andere staat van zijn komen door de training. Ze hebben niet alleen kennis en vaardigheden geleerd maar ook zichzelf beter leren kennen en een andere zijnswijze ontdekt. Die -heid duidt op een vaste staat van zijn. Wat we met deep democracy net leren is om fluïde te kunnen schakelen in wie je bent, wat je zegt en wat je onderneemt. Goed invoelend wat de context nodig heeft.

En dat laat zich voelen op de werkplek. Een leidinggevende vertelde me dat ze terugkwam van de eerste tweedaagse en een medewerker wat cynisch zei “Allez, wat heb je nu weer geleerd, wat gaan we nu weer anders moeten doen in de meeting?”. En zij sprak die medewerker aan, verwelkomde de stem en zij dat ze hem gunde dat hij ook iets zou leren wat hem zou inspireren. De toon was gezet voor een veel meer verbindende meeting. Die leider bleef staan, met lef en liefde en ruimde baan voor leren.

Drie sleutelcompetenties

Voor ons zijn dat drie sleutelcompetenties voor leidinggevenden vandaag: liefde, lef en leren. Dat leggen wij in onze training en brengen we dus ook over. Als dat zich dan op de werkvloer gaat verspreiden dan is leidinggeven niet meer lonely at the top. Geen eenzaamheid maar wel veel samen en fluïditeit. Met een mooi woord gezegd: cofluentie.

Over cofluentie spreken we als er een harmonieuze en dynamische samenwerking is waarin verschillende elementen moeiteloos samenvloeien. Het zijn die momenten waarop we zeggen “We zijn in flow”. Waarop ik zingend naar huis fiets na een vruchtbare teammeeting of een heerlijk creatief moment met mijn coworkers waarbij we plannen smeden voor nieuwe opleidingen.

Cofluentie sluit conflict niet uit. Beiden hebben mijn inziens hun plek in delend leiderschap en vormen een uitdagende en zinvolle polariteit. Cofluentie impliceert een vloeiende en positieve interactie waarbij diversiteit wordt omarmd en synergie ontstaat in het samenkomen van verschillende ideeën, mensen of stromingen. Conflict impliceert de botsing van ideeën, belangen of standpunten. Maar net in de wrijving ontstaat glans. Dus een conflict kan evengoed leiden tot groei, transformatie en het ontstaan van nieuwe ideeën en inzichten.

Beiden zijn dus nodig en vragen van ons een bereidheid om met lef en liefde te gaan leren van en met elkaar. Door dynamisch en direct te leren communiceren, door inclusief besluiten te nemen en de spanning aan te gaan in plaats van uit de weg te gaan, creëer je als leider de ruimte om leiderschap echt te gaan delen. De oogst in de vorm van collectieve intelligentie, een groter mededogen voor elkaar en werkgeluk zijn de kersen op de taart!

Wil jij ook proeven van cofluentie? Kom daar naar een van onze volgende edities van het traject delend leiderschap:

Of wie weet, ben jij wel diegene die de brug bouwt naar jouw onderneming of organisatie en waar wij het traject in company voor jullie komen begeleiden.

Welkom! Leiden hoeft niet lonely te zijn.

Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar: het TOPOI-model voor interculturele communicatie

28 oktober 2023 –

In het boek “Professioneel handelen in een meerstemmige samenleving – Het PEACE-model” (Lannoo Campus, november 2023) schetst Fanny Matheusen het belang van het TOPOI-model voor interculturele communicatie.

TOPOI als een werkbaar instrument in het en-en denken en handelen

Het TOPOI-model voor interculturele communicatie van diversiteitstrainer Edwin Hoffman is een erg geschikt werkinstrument voor en-en denken en handelen. Juist omdat het een niet-dualistische manier van kijken inhoudt, weg van culturaliserende benaderingen die ons vaak in of-of-denken en wij-zij-tegenstellingen dwingen. De sterkte van het TOPOI-model? Het model biedt je vijf ingangspoorten voor je communicatie. Geen eenvormige manier van kijken of zaligmakende oplossingen, maar een multidimensionele kijk. Niet alleen analyseren, maar ook interveniëren. Bovendien is er geen ander communicatiemodel dat stilstaat bij organisatorische aspecten. Deze aspecten worden vaak onderschat in interculturele interacties.

Vanuit mijn ervaringen met heel wat workshops en trainingen, kan ik stellen dat dit model ruimte schept om met opnieuw verzamelde moed andere dingen te proberen. Zelden bracht het mensen in handelingsverlegenheid of zette het mensen vast in hun oude denkpatronen of reactieve gewoonten. Dat doen culturaliserende benaderingen vaak wel. Dit model heeft oog voor cultuur zonder te vergeten dat elke communicatie ook interpersoonlijk is. Of zoals Edwin Hoffman zelf het zo mooi zegt: ‘Je ontmoet mensen, geen culturen.’ Dit is de sterkte van dit model en het sluit aan op onze uitgangspunten. Ik laat Edwin Hoffman zelf aan het woord.

Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar

Edwin Hoffman

In de communicatie met mensen met een verschillende herkomst of religie, is er vaak de neiging tot culturaliseren: betrokkenen nemen zichzelf waar of worden waargenomen als lid van een andere groep met een verschillende etnische of nationale cultuur of religie (gecodeerd als cultuur). Ze wijten de optredende verschillen aan de cultuur en hebben geen oog voor andere factoren, zoals organisatorische, materiële, juridische, sociale, fysieke, psychologische en interpersoonlijke, die aan een verschil ten grondslag kunnen liggen.

Culturaliseren is riskant voor een open communicatie. Dé nationale cultuur, dé etnische cultuur of dé religie van personen kan niet het interpretatiekader zijn om hun gedrag en opvattingen te duiden. Evenmin kunnen we mensen reduceren tot alleen hun nationale, etnische of religieuze identiteit. Elk mens maakt deel uit van vele sociale systemen ofwel collectieven, die zich elk min of meer kenmerken door een cultuur. Cultuur kun je beschouwen als de gewoonten van een collectief: gedragsrepertoire, taal, kennis, rituelen, tradities, waarden en normen. En denk bij collectieven aan eerste ontmoetingen, partners, families, vrienden, opleidingen, beroepsgroepen, regio’s, religieuze groepen, internetgroepen en generaties. Aan elk collectief kan een persoon een zekere identiteit ontlenen. Ieder mens kenmerkt zich zo door multicollectiviteit, multiculturaliteit en een meervoudige identiteit. Bovenal verwerken mensen het culturele aanbod in hun leven op volstrekt unieke, individuele wijze. Uit de collectieven waartoe mensen behoren, kunnen we weliswaar afleiden met welke culturele gewoonten, met welk gedrag en met welk denken zij vertrouwd zijn, maar wat een individu ervan maakt, welke ideeën en praktijken de persoon er voor zichzelf uit ontleent, blijft volledig open.

Een inclusieve, systemische benadering: erkende gelijkheid en erkende diversiteit

Vanwege de multicollectiviteit, multiculturaliteit en meervoudige identiteit van elke persoon kunnen in elke communicatie – ook met iemand uit de eigen groep (etnisch, nationaal, familiaal,…) − culturele verschillen optreden: deze verschillen zijn niet alleen voorbehouden aan de communicatie met mensen van een andere origine. Dit besef normaliseert interculturele communicatie en maakt het inclusief tot gewone, interpersoonlijke communicatie, tot ontmoetingen tussen unieke personen. Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar. Het is de humanisering van het anders-zijn: de ander mag er zijn op eenzelfde niveau van menselijkheid (erkende gelijkheid) en complexiteit (erkende diversiteit) als ons eigen vertrouwde zelf. De anderen zijn mensen zoals wij: niet vreemder, niet buitengewoon anders. Een inclusieve benadering biedt de mogelijkheid je te verbinden met anderen op grond van een gedeelde humaniteit van universele behoeften, emoties en competenties en van gedeelde deelidentiteiten: bijvoorbeeld ouderschap, wijkbewoner, huurder, gezinspositie en sociaaleconomische achtergrond. Deze gemeenschappelijkheden zijn vooral van belang gezien de focus die een culturaliserende benadering legt op de verschillen, en niet ook op wat mensen verbindt.

Een inclusieve benadering geeft mensen de ruimte zich te laten zien zoals zij wensen − ondanks evidente categoriale kenmerken zoals sekse, lichamelijke of verstandelijke beperking, verslaving, leeftijd, religieuze symbolen, huidskleur, kleding, taal en naam. In de geest van de presentietheorie van Andries Baart luidt de vraag: kun je het andere, het vreemde toelaten, mag het werkelijk bestaan en speelt het een rol in de wijze waarop je met de ander omgaat?

Die vraag is confronterend omdat ze het vooraf aanleren van groepskenmerken (‘zo is die cultuur’) en de daarbij behorende receptuur (‘ga er daarom zo en zo mee om’) − zoals in een culturaliserende benadering gebeurt − vervangt door een avontuur dat je daar en dan met betrokkenen aangaat en waarvan de uitkomsten onzeker zijn.

Dit avontuur kun je aangaan door de eigen betekenisgevingen van de personen steeds als vertrekpunt te nemen. Niet door te vragen: ‘Hoe is dat in jouw cultuur?’ of ‘Hoe zit dat bij jullie?’, maar via vragen als: ‘Wat betekent dit voor jou?’ en ‘Wat is in deze kwestie voor jou van belang, van waarde?’ Die laatste vragen helpen eveneens als een persoon zelf culturaliseert en zegt: ‘Zo is dat bij ons’ of ‘Dat is onze cultuur.’ Ook kun je vragen: ‘Kun je mij helpen te begrijpen wat je daarmee bedoelt?’, ‘Hoe denk je daarover?’ of ‘Wat wil je daarmee bereiken?’

Alles wat ik heb uitgelegd betekent dat cultuur en religie niet het laatste woord kunnen zijn om gedrag en opvattingen te legitimeren. Personen kunnen niet doen alsof zij niet de actor, niet de verantwoordelijke zijn, zij kunnen niet terugvallen op de cultuur, de religie, hier in Nederland of België. Mensen hebben het universele vermogen zich kritisch en evaluatief te verhouden tot de collectieven en de culturen waartoe ze behoren en zij hebben het vermogen om er afstand van te nemen. Je kunt mensen persoonlijk aanspreken op hun gedrag en opvattingen, ook als ze die motiveren op basis van hun cultuur of religie. Evenzeer laat je ook jezelf aanspreken en gebruik je geen argumenten als ‘hier in België/Nederland doen wij dat zo/is dat zo.’

Het TOPOI-model

Een hulpmiddel voor je communicatie-avontuur is het TOPOI-model: een systematiek van aandachtspunten en interventies die je kunt inzetten in elke communicatie, met wie dan ook. Het TOPOI-model onderscheidt in de communicatie vijf gebieden: Taal, Ordening, Personen, Organisatie en Inzet. De vijf gebieden staan in genoemde volgorde, omdat het acroniem TOPOI in het Grieks plaatsen betekent (denk aan topografie). Analoog aan deze betekenis zijn taal, ordening, personen, organisatie en inzet een concretisering van diverse − niet alleen culturele − verschillen in de communicatie. Deze concretisering maakt verschillen operationeel en hanteerbaar in je communicatie. Taal betreft de mogelijke verschillen in de verbale en non-verbale taal. Ordening is de ziens- en denkwijze van betrokkenen. Personen omvat de identiteiten, rollen van de gesprekspartners en hun onderlinge relatie. Organisatie is de organisatorische en maatschappelijke context. Inzet betreft de niet-waarneembare aannames, motieven, behoeften, emoties en waarden van betrokkenen.

Je bewust zijn van de TOPOI-gebieden helpt je voorbereid te zijn op mogelijke verschillen in de communicatie en hypothesen op te stellen waar de communicatie misloopt. Hoe meer hypothesen, hoe meer mogelijkheden om de communicatie open en werkbaar te houden. TOPOI helpt gesprekspartners om lastige situaties te benaderen als een communicatieve, interpersoonlijke ontmoeting in plaats van een confrontatie tussen culturen.

Communicatie als een circulair proces

Vanuit de systeemtheorie verloopt communicatie circulair: er is altijd sprake van gelijktijdige beïnvloeding tussen betrokkenen en er is beïnvloeding vanuit een ruime sociale context. In een circulaire opvatting is geen sprake van schuld, schuldige (= oorzaak) en slachtoffer (= gevolg), maar van aandeel: elk van de betrokkenen heeft aandeel in het verloop van de communicatie. In iedere communicatie zijn partijen tegelijk oorzaak en gevolg van elkaars gedrag. Daarnaast ondergaan ze in hun communicatie invloed vanuit een ruime sociale context. De invloed vanuit de ruime sociale context zijn de sociale representaties. Sociale representaties zijn de spiegels die de gesprekspartners onbewust voorgehouden kregen – en nog krijgen – vanuit de historische en actuele discoursen in de samenleving: het zijn de collectieve ervaringen van groepen (discriminatie, slavernij, oorlog, kolonisering, politieke systemen) en de heersende beelden, vooroordelen, stereotypen, eenzijdige verhalen, opvattingen, betekenissen en normen in de ruime sociale omgeving. Op elk van de vijf gebieden van het TOPOI-model hebben sociale representaties een invloed. Je bewust zijn van deze invloed op de communicatie is belangrijk. De werking van sociale perspectieven miskennen, leidt in de communicatie tot misverstanden en conflicten op interpersoonlijk, relationeel niveau.

In een inclusieve benadering van mensen ongeacht herkomst, religie of oriëntering is je uitgangspunt altijd het unieke verhaal van betrokken personen, voorbij verwachtingen, beeldvorming en generalisaties. Niet culturen, maar mensen ontmoeten elkaar.